Una certificazione in tempi che ha prodotto risultati a lungo termine
Le didascalie a commento dicono “Ci sono giorni in cui è dura trovare la motivazione. Ci sono giorni in cui è la motivazione a trovare te!”
Per quanto strano possa sembrare è davvero così e spesso capita anche nel mio lavoro: mi capita di incontrare aziende nelle quali i grossi cambiamenti organizzativi sono “motivati” da situazioni contingenti di mercato.
La sfida: un certificato di qualità ISO 9001 in tempi record.
Un’azienda fornitrice di componentistica meccanica per un grosso gruppo ferroviario riceve la richiesta da parte del Cliente di fornire il certificato ISO 9001 del proprio Sistema di Gestione per la Qualità: la politica di Qualità del gruppo ferroviario cliente è cambiata ed ora anche i fornitori storici devono essere certificati nell’ottica di poter garantire una filiera di Qualità.
In realtà una situazione abbastanza classica, che però spesso lascia sconcertati gli amministratoti delegati e i titolari di piccole e medie imprese abituati ad essere valutati sul prodotto e sul prezzo e meno su altre performance di servizio, performance spesso ottenibili solo con un Sistema Qualità implementato, funzionante, efficace.
Il problema vero, nel caso di questa azienda (che per ovvi motivi di riservatezza chiameremo con il nome fittizio di “Baxter s.p.a.” ) era nei tempi : la richiesta di certificazione era scadenziata a settembre 2016 ed era stata ricevuta solo ad Aprile dello stesso anno!
In ballo c’era il mantenimento dello status di fornitore omologato e quindi la possibilità di continuare a ricevere ordini dal cliente che aveva un peso pari a circa il 30% del fatturato complessivo dell’azienda.
A complicare la situazione gli strascichi della crisi degli anni precedenti che vincolavano la Baxter ad una certa ristrettezza economica, ad un contratto di solidarietà e ad una certa pressione da parte degli istituti di credito su prestiti erogati fino al momento. Il rischio di perdere il Cliente era quindi elevato.
L’obiettivo era quello di progettare, implementare e rendere operativo un sistema qualità aziendale e ottenerne la certificazione ISO 9001.
Questo è quello che mi disse l’amministratore delegato quando mi contattò, visibilmente preoccupato per l’urgenza della scadenza, il poco tempo, le risorse limitate e nessuna esperienza di sistemi qualità precedente.
Apparentemente quasi “un problema senza soluzione”.
La prima cosa che feci notare era che il Sistema Qualità che si doveva realizzare, avrebbe dovuto avere caratteristiche di solidità ed efficacia dimostrabili non solo con un certificato: costruire un sistema Qualità certificabile è quasi sempre possibile, ma spesso il risultato in termini prestazionali non è buono.
Il Cliente riceve un certificato che dovrebbe attestare le capacità di un’azienda fornitrice di operare con schemi, procedure e controlli efficaci, cioè in grado di garantire un livello di prodotto conforme accettabile dal cliente, un rispetto pieno delle specifiche tecniche e di servizio …tanto più che i componenti meccanici forniti avevano precisi requisiti di sicurezza ed erano quindi gravati da contratti di fornitura con pesanti penali in caso di non conformità.
Cercai quindi di far comprendere all’ AD della Baxter che la parte veramente ostica dell’obiettivo era quella di costruire un sistema qualità certificabile, ma efficace e sostenibile, cioè con le risorse disponibili e con investimenti molto oculati e mirati… perché non c’erano possibilità di errore.
Primo passo: capire la situazione, sapere quali sono le risorse disponibili (capacità produttiva, personale, organizzazione, budget di investimento…).
Questo passaggio iniziale è fondamentale per il successo finale: in aziende di dimensioni abbastanza piccole o gestite direttamente dai titolari quest’attività è poco apprezzata perché la mentalità è fortemente orientata al “fare cose” e, soprattutto se sono presenti urgenze e tempistiche ristrette, questa prima analisi sembra una pericolosa dissipazione di tempo prezioso. In realtà è esattamente il contrario.
Con una buona consapevolezza di quello che c’è a disposizione si evita di spendere soldi e tempo in quello che non c’è e che potrebbe non essere così necessario: alla Baxter ad esempio si tendeva a considerare prioritari e le necessità di risorse (macchine e operatori) per la produzione, ma analizzando i processi interni mi resi conto che un grosso limite era costituito dai controlli finali di release del prodotto.
Il reparto Controllo Qualità era stato progressivamente dimenticato: era scarsamente organizzato, la strumentazione era in precario stato di manutenzione e taratura, il personale fortemente demotivato e oppresso da quantità di materiali da controllare ingenti e che pervenivano al reparto senza una reale pianificazione. Il reparto era una via di mezzo fra un Pronto Soccorso ed una Pizzeria, cioè un reparto che doveva rispondere con la massima urgenza a richieste sempre diverse e personalizzate.
Numerosissime richieste di controlli personalizzati destrutturati e collocati nei più disparati punti dei processi produttivi , tutti urgentissimi: il livello di disorganizzazione era tale che spesso gli operatori alle macchine si recavano al CQ per fare validare i primi pezzi di produzione tenendo in stand by le macchine in attesa di un esito che spesso doveva essere posticipato perché il personale del collaudo era occupato nel controllo ed emissione dei certificati di conformità della merce in partenza!
Secondo passo: riorganizzare e potenziare il reparto Controllo Qualità.
L’AD ebbe il coraggio di cambiare le sue decisioni e, anziché cercare di potenziare i reparti produttivi, si lasciò guidare nella riorganizzazione del CQ. Innanzitutto si lavorò sui tools e sulla pianificazione.
I reparti produttivi dovevano avere un maggiore scambio di informazioni con il CQ sulla pianificazione di produzione assegnata, in modo che il CQ potesse organizzare i propri controlli per priorità, pianificando all’interno del reparto sulla base dei collaudi di materiale in spedizione, materiale in attesa di validazione per la produzione, controlli di routine etc.
Sviluppai un’applicazione in Excel che potesse rendere più rapida la compilazione dei certificati di collaudo, consentendo inoltre di tracciare e archiviare i risultati (prima si faceva tutto “a mano”) e, insieme ad operatori e collaudatori del reparto, implementammo altri semplici tools excel per gestire le non conformità ed i collaudi, consentendo di acquisire consapevolezza sui tempi di collaudo finale.
Grazie alla collaborazione e sponsorizzazione dell’AD fu possibile inserire in organico una nuova risorsa, giovane e motivata, che considerai necessaria non solo per ripartire la mole di lavoro in modo più equilibrato, ma anche per migliorare il clima emozionale (decisamente demotivato e deluso).
Terzo passo: individuare anomalie, colli di bottiglia e perdite di tempo.
Con gli strumenti inseriti la Direzione cominciò ad avere anche maggiore consapevolezza di tempi e situazioni che prima risultavano sommerse e quindi sulle quali non era possibile intervenire: si evidenziarono le anomalie, i colli di bottiglia, le reali perdite di tempo e fu possibile cominciare a mettere dei correttivi. Per far questo si iniziò a introdurre le procedure operative, i controlli di processo furono oggettivati e resi sistematici.
Nel frattempo, la documentazione di sistema di arricchiva delle procedure gestionali, dei verbali di riesame della direzione e dei piani di azione.
Venivano fatti gli audit interni che non erano meri strumenti di verifica, ma modi di trasmettere motivazione e consapevolezza negli operatori, rilevando non solo le ovvie e naturali non conformità legate all’implementazione iniziale delle procedure, ma il feed back su problematiche oggettive da sempre trascurate.
L’organizzazione della parte formale del sistema mi richiese l’intero mese di agosto, trascorso in casa e in azienda (niente ferie!). Dovevamo prendere “quel treno” ad ogni costo e quello delle vacanze lo avrei preso semmai dopo!
Il peggior nemico del sistema di qualità.
Era un percorso in salita nel quale si doveva combattere anche con un “nemico interno”: la mentalità consolidata nel tempo che solo il prodotto era ciò che voleva il cliente!
Scardinare questa mentalità è sempre difficile e pericoloso, perché spesso questa radicata convinzione viene smossa solo quando il cliente lo hai già perduto perché non sei riuscito a soddisfarlo non solo nel prodotto, ma anche nel servizio. Ricordo che una sorta di aiuto mi venne proprio da un cliente importante ed ostico con il quale ebbi l’opportunità di parlare direttamente perché convocato presso la sua sede di produzione per un problema di non conformità.
Grazie ad un rapporto molto aperto e trasparente, come suggerii di adottare da subito, il Cliente ci confessò di apprezzare molto la prestazione tecnica del nostro prodotto e le sue caratteristiche di affidabilità nel tempo (di gran lunga migliori della concorrenza), ma che era infastidito dall’incostanza della fornitura, come regolarità e tempi di consegna e come presenza di piccoli difetti di costruzione che lo costringevano a ritardi di rilavorazione interni.
In sostanza appariva chiaro che la Baxter era brava nel fare un buon prodotto, ma non era rigorosa e affidabile nel garantire nel tempo la Qualità delle forniture: e questo smontò tante radicate “certezze” sul fatto che “la Qualità fosse solo carta” (visto che con le azioni sul controllo qualità il problema con il Cliente fu brillantemente risolto), azzerando, ad oggi, il numero di non conformità su quel prodotto con il Cliente).
Il problema è che spesso per poter portare frutto un Sistema Qualità ha bisogno di tempo e di cure, come un vigneto! E invece ci sono i detrattori che vorrebbero bere il vino buono vendemmiando l’uva ancora acerba.
L’esame di certificazione qualità.
Con il completamento della parte documentale effettuato ci preparammo ad affrontare l’esame della certificazione. Scegliemmo un ente “non facile”: il certificato doveva provenire da un istituto di certificazione di fama e reputazione comprovate.
Fu un percorso difficile, ma coronato dal raggiungimento dell’obiettivo di certificazione e quindi il mantenimento dello status di fornitore omologato per il gruppo industriale ferroviario.
Oltre al certificato c’è di più: nuovi risultati ottenuti grazie alla certificazione.
Ma in realtà il certificato permise alla parte commerciale di accedere a potenziali clienti che prima non venivano nemmeno contattati: ovviamente i nuovi clienti non si accontentavano del certificato, ma volevano appurare con mano le capacità tecniche e le garanzie in termini organizzativi e di qualità dell’azienda.
Gli auditor dei clienti nelle loro visite trovavano un sistema efficace, magari snello e ancora ottimizzabile, ma VERO!
L’acquisizione come cliente di un secondo grande gruppo ferroviario (questa volta straniero) ed un importante multinazionale nel settore idraulico furono i risultati concreti dell’implementazione di un Sistema Qualità reale, efficace, vero e consistente.
E l’AD se ne accorse anche attraverso un aumento del fatturato ed il consolidamento della propria posizione finanziaria con le banche. Oggi il Sistema Qualità necessita di qualche ottimizzazione, di rinforzi e supporti, ma soprattutto di una costante applicazione : i Clienti chiedono di più (lo fanno sempre) e la sfida sta proprio nel cercare di mantenere e migliorare quanto è stato fatto.
Il rischio è considerarsi arrivati, pensare di aver fatto quanto era necessario e potersi rilassare. Bisogna prendere l’abitudine all’impegno per la Qualità.
